個別化:非競争領域コンサルティング
自(分)社のコア・コンピタンスで解決できる社会における本質的欲求へ集中し独自(非競争)領域における希少価値を創り出します。
一貫(整合)性:バリューチェーン(業務プロセス)コンサルティング
コア・コンピタンス(川上)からステークホルダーが受け取る価値(川下)までの一貫性を構築、修正します。
成長促進:コーチング
自分自身のリソースをどこに集中させるべきか?変えるべき部分と変えざる部分を見極め、自主的な成長、気付きを促します。

個人、組織のユニークな個性は、非競争領域と社会的な希少価値を創り出します。

社会における本質的欲求を満たすことのできるコア・コンピタンスから、ステーク・ホルダーとのコミュニケーションまで組織活動の一貫性と成長促進を。

経営者・経営幹部コーチング

経営者、経営幹部の性格、目的、目標を棚卸し、認識を深める一方、自社の経営資源、事業領域の現状を深く洞察します。一方、社会環境の変化、それに基づく、社会領域の本質的欲求の変化を予測、認識して、行うべき方策、スキルなどを定期的に確認します。

経営者・経営幹部セッション

「自社の既存サービス、商品はなぜ売れたのか?」、「なぜ、失敗したサービス・商品は受け入れられなかったのか?」そもそも開発された経緯、バリューチェーンを振り返ることで、これまでの自社の判断をたどるだけではなく、なぜ、開発の目が生まれたのか?その時の経営判断について認識を深めます。
また、これからの変化と自社との相関を理解し、イノベーティブなサービス・商品を作り出す思考法について理解を深めます。

コア・コンピタンス発見/再発見プログラム

コア・コンピタンスを辞書で調べると「競合他社に真似できない核となる能力」と定義されています。Competencyは直訳すると能力ですが、核となる能力がなぜ、「競合が真似できないー」となるのでしょうか?コア・コンピタンスを競争の源泉と定義してしまうと、戦う術を生み出し、自社の経営資源を散漫にさせてしまいます。自社のコア・コンピタンスを正しく認識・設定することが全ての起点となります。

新事業/ビジネス開発

自社コア・コンピアンス、解決するべき本質的欲求に基づいた事業領域から新規ビジネス開発の着想を得るのみでなく、自社の経営資源、バリューチェーン、また、採算性も考慮した、新規ビジネス開発方法を精査、サポートします。

新規ビジネス開発プログラム

自社コア・コンピアンス、解決するべき本質的欲求、事業領域から新規ビジネス開発の着想を得るまでの一連のプロセスを会得します。

事業領域/ポートフォリオ開発&構築

自社のコア・コンピタンスから、解決するべき本質的欲求を明らかにして、事業領域を明確にします。また、その明確になった領域と自社の経営資源、業務プロセスとの整合性を図り、取るべき方策まで導き出します。

事業開発

事業領域内における、自社のコア・コンピタンスから派生した開発アイデアかを再認識することで、開発するべきか否かを明確にします。その上で、顧客価値提案できる事業モデル、利益方程式、さらに自社の経営資源、業務プロセスなどを明らかにして、成功の確立を上げるだけではなく、経営が継続できる体制までを見越した設計・開発を行います。

ミッション・ステートメント

「社会に貢献します。」のような曖昧な汎用性が高いものから、社員のみではなく、利害関係者(ステークス・ホルダー)が説明せずに理解、共感できるミッション・ステートメントを、コア・コンピタンス、事業領域などから探究して開発していきます。項目には、会社としての目指すべき方向、在り方のみではなく、社員が目指すべき行動基準、また、取引先との付き合い方などを網羅することが可能です。

信条/行動規範

具体的なミッション・ステートメントから社員が自分で考え、判断して行動できるような判断基準を明確にします。また、信念から導き出される行動規範を明確にすることで、コーポレート・ガバナンスを強め、維持します。

戦わないブランディング(コーポレート/商品・サービス)

コア・コンピタンス、事業領域、ミッション・ステートメントと経営の核を強め、具体化することにより、必然的にステークホルダーから自社の必要性が認知、共感される骨格が出来上がります。
更に、言語、記号、デザインなど人間が感覚的に受容できる方法で、自社を認識、共感できる手段を確立します。

ファイナンス:利益方程式

自社が継続して経営を行うために、顧客満足と共に、自社の利益を生み出す方法を明確にするだけでなく、全社員が、導き出されたオリジナル方程式から、どのように事業活動を行うべきかが認識、理解して行動できる指針とする。さらに、各社員の評価基準となるべき指針として開発します。

管理会計モデル

各事業年度(四半期)で税金を支払うための財務諸表が、経営陣以外の社員は、自分の活動との親和性を感じるでしょうか?社員が活動結果として認識するためには、財務諸表ではなく、管理会計を用いて自分の活動と共有することが有効です。さらに、各担当が自分の給与、交通費、接待費、売り上げからの利益などを把握することにより、利益を生み出す当事者としての意識変換を図ります。

KGI/投下資本利益モデル

自社の業務目的に則した活動を行なっているかを確認する一方、経営資源が有効に活用されているかの両面から確認できるようにします。そのことにより、環境悪化などの外部環境が悪い状態でも、短期的な利益追求に陥らずに、自社の価値基準で活動できる弾力性を作り出します。

人財質的/量的要件モデル(採用)

自社で採用するべきか、アウトソーシングするべきか等、人財を採用するべきかの本質部分から掘り下げ、マンパワーの必要量を算出、量的要件を明確化します。一方、必要な人財の基準、要件を明確にして、マーケットでの募集、採用、選考を行います。

社内規定

自社が大切にしている価値基準(ミッション・ステートメント、行動規範)と組織構造から独自の社内規程/就業規則を策定します。社会環境、働き方が変化している中で、いかに業務目標を定量化する一方、企業文化を定性的に共有するかを組織内でバランスが取れるように規定することでコーポレートガバナンスを強め、危機リスクを低減させます。さらに、社会、自社の変化に対応する社員と社内規定が整合されているかを定期的に点検します。

人事評価モデル:KPI/KGI/OKR

KGI/OKR、管理会計をベースに定型、定量、両面から各部署、個人別に策定します。
また、数値目標のみでなく、企業理念、倫理との整合性も重視します。

グループワーキング(ワークセッション)

日常業務が「なぜ、目的に対して必要か」について問いを立て、一人ひとりの業務が組織の目的との関係性を認識します。また、非効率、非生産的に見える業務との二項対立の中から、変えざる部分、変えるべきでない部分を明らかにするだけでなく、具体的にどのようなアクションが必要なのかを理解していきます。つまり、本質を追究し、プロセスの整合させる、対応するスキルを身に付けていきます。

社員コーチング

個々の社員が、通常業務で目的、目標から現状の進捗状況、問題、修正点を認識することにより、モチベーションを保ち、目標達成の確率を上げます。さらに、自己の強み、働く本質的欲求から、動因を探り、本当に達成するべきインセンティブ(目標達成に対するモチベーションの源泉)を明らかにしていきます。

業務効率改革(BPR)

外部環境の変化に伴い、内部環境(組織)も変更することが求められます。社内規定、商品・サービス開発体制などと共に、現状での問題を抽出し、ステークホルダーが得られる価値から逆算した、目的ベースな組織体制、工程へ点検、修正していきます。さらに、管理会計モデルの観点からも点検することで、定量的分析による問題抽出、修正を図ります。

PM業務

BPRをベースに、システム導入前に、バリューチェーン(業務プロセス)全体構造、組織内の情報の流れを精緻化することで、非効率な項目、課題を抽出することにより、一貫性が得られるシステム設計を構築します。さらに、業務遂行時に進捗を管理するだけではなく、常に、システム導入の目的をリマインドして全体構造を俯瞰して詳細業務ができるよう、全体管理を行います。

中間管理職プログラム

目的、目標が明確になると、個々の社員裁量が大きくなり、組織マネジメントが逆説的に難しくなります。ただし、各社員のパフォーマンス、共有ナレッジ、また、質的バランスを組織内で差配することは、中間管理職の重要な役割です。さらに、チーム内での目的を定期的に啓蒙する、さらには、社員への問いに対する気づきを与えられるよう、コーチングについても理解を深めます。

危機管理

ソーシャルメディアの情報拡散能力、スピード、既存媒体の全国カバー率から、会社組織に不祥事、災害が発生した場合、いかに素早い対応を取るかが重要です。そのためにも、事前から準備をしておくことが、避難訓練のように重要な役割を果たします。マニュアル、その他ツールの準備、また、経営幹部の記者会見シミュレーションなどの予行演習を行います。

本質的欲求(動因)発見プロセス・ワーキング

顧客も気がつかない潜在的欲求、探求する動機について、どのように発見していくのか?また、発見した後に、どのように潜在的、顕在的欲求へと昇華されるのかを理解します。企業として、いかに、早くジョブを察知し、社内で共有することが、目的、目標に寄与するかを学習します。

本質的欲求(動因)発見から商品・サービス開発までの全体ワーキング

本質的欲求(動因)を発見してから、商品・サービス開発までの全体流れを学習します。ファスト・ファッションのZARAは、潜在的欲求をマーケットで掴んで工場出荷まで、約3ヶ月と言われています。一例ですが、プロセスを短期にしつつ、最新トレンドを生み出し続けることにより、他社の模倣困難性を高めています。

コンセプト(商品・サービス)開発

本質的欲求(動因)を発見してから商品・サービス開発のみではなく、市場でのポジショニング、市場規模、競合優位性、模倣困難生など、全体から俯瞰して、コンセプトを開発できるようにします。ユニークなアイデアというだけではなく、持続可能な商品・サービス、もしくは、持続可能な投入が可能かを設計、構築していきます。

営業社員育成プログラム/ワークショップ

情報、選択肢が多い昨今で、商品・サービスを売り込むのではなく、なぜ、商品・サービスを使うことにより、何が問題解決につながるのか、など、因果関係、演繹法・帰納法などを学習して、お客様とのコミュニケーションに活かします。

営業社員コーチング

組織の目的、目標と社員の自己実現と同期を合わせ、パフォーマンスが上がるよう、各自社員の定期的なコーチングにより、業績のみではなく、危機管理、メンタル・ヘルスの観点からもコーポレート・ガバナンスの維持、公衆衛生の管理により経営資源の効率化を目指します。

社内広報

変化の激しい時代、企業の事業領域、商品、サービスも変化対応していくことが求められます。その過程で、社員の価値観、考え方が、経営陣とギャップを作り出し、組織の硬直性を生み出すだけでなく、社員の承認欲求が満たされずに、生産性が低下するだけではなく、定職率の低下を招きます。
経営陣が根幹的な不変なメッセージを伝えつつ、変化が必要な部分を共有することで、社員の共通認識を高めます。また、各社員にスポットライトを当て、一人ひとりの自尊心を高め、モチベーションを高めます。

イベント/展示会(国内外)

自社の本質的欲求ベースの商品・サービスを開発して営業効果を高めるために、良質な販売パートナーに開発理念と共々、共感してもらう機会を創出します。日本国内外への展示会、オンライン上での展示方法などをご提案、サポートします。

ニュースリリース

自社がPRしたい内容から押し出すだけではなく、各媒体の視聴者・購読者が欲している情報から構成します。また、ジョブから派生した商品開発を行うことにより、必然的に、掲載率を高めていきます。

記者会見/取材対応

ポジティブ、ネガティブな記者会見、取材に必要な設備、報道関係者への通知、召集、また、当日の想定問答など、社員の方々と協同で準備します。

オウンメディア/SNS運営

オンライン・プラットフォームを活用して積極的に自社の理念、商品・サービス開発経緯、経営者の思いなどをストーリーとして発信していくことにより、自社の顧客のみではなく、社会全体に自社の価値を発信していくことにより、社会との共感を構築していきます。

宣伝(メヂアミックス)

ジョブ発見から商品・サービス開発、マーケティングなど、全体を総括的に把握することにより、「顧客ターゲットへのリーチ」という従来型の宣伝・プロモーションではなく、ジョブ・ベースのリーチを予算から最適な配分を構築していきます。

ステークホルダー・コミュニケーション

「自社のミッション・ステートメントに則して社会に貢献できることは何か?」というコンセプトをもとに、直接的な取引先企業、顧客、株主、社員のみではなく地域社会などへのコミュニケーションを計画、実行していきます。トヨタ自動車が海外で提供したボランティアは、ボランティア団体の組織運営へのカイゼンを提供することによりボランティアの生産効率を高めました。

パーソナル・コーチング

自身の目的、目標を明確にした上で、自己の強み、性格などを最適化して、目標に対して、問題を抽出、認識して、パフォーマンスの最大化、維持をお役立てします。

競争のない事業領域はマーケットで希少価値を生み出す。

驚きの転回

経営者のプロセスを転回する。
経営者のプロセスを転回する。

戦略モデル、フレームワークなど、ビジネスセオリーから事業展開していくと、必然的に競争の罠に突入します。競争から脱却するための着想を得るためには?

自社の経営資源からのアウトプット型から本質的欲求ベースからのマーケット・イン型への転回
自社の経営資源からのアウトプット型から本質的欲求ベースからのマーケット・イン型への転回

マーケティングにおける最大化モデル=投下資本の最大化ではなく、事業領域における欲求の本質から自社の商品・サービスを定義するマーケット・インモデルへの転換を図ります。

組織に一貫性をもたらす。
組織に一貫性をもたらす。

目標が軌道修正された場合、組織全体の活動に曖昧さが目立ち、全体のパフォーマンスが落ちる負のスパイラルから、自社の目的から、環境の変化にも個々人が判断して活動できるように、事業領域、社内規定などを一新して、社員への価値変化を定期的に浸透させる活動を行う。

個別コーチング
個別コーチング

職業・業種と自分の強みを照合しようとしても、何回、照合すればいいのか。職業は、ここ40年で倍に増えているにもかかわらず。個人の活躍する領域を認識できれば、個人も組織もWin-Winを作れる。つまり、経営資源(人財)により目的は変わらずとも、手段を変えることができる。

Case Studies

課題解決別事例

リモート環境での社員に対する、人事考課の変更と、企業価値の浸透、また、リモート社員の「ヒーロー」を設定し、若手社員に対して、自社の使命、理想の人物像を明確化することで上昇志向へ引き上げる。

■ 現状&課題

経営者の熱意とアイデアで、創業若くしてスタートアップに成功したIT企業。

経営者は30代で社員はほぼ20−30代の若手が多いので、若さと勢いでスピード感を持った経営を進めている。

社員が増えてきて、創業時メンバーが中間管理職となり、更に、リモート環境での活動が増えてきていた。

そもそも、セクション、部署という概念が無かったこと、また、中間管理職がいなかったこともあり、中間管理職も手探りな状態の中、部署の社員を管理する状態。さらに、リモートワークが増えたことで管理方法に頭を悩ましている状態。また、企業理念についても社長の創業時の思い」しか共有されておらず、社員が途中から増加しても、創業時からのストーリーを共有できていない中、固定給だが、実際には、フリーランスにアウトソーシングをしているような状態に陥っていた。

解決策

経営幹部と定期的なセッションで、自社の強み、事業領域などを設定、共有することで、自社の行うべき社会的課題、使命を抽出し、ミッション・ステートメント、さらに社員の行動規範を策定しました。

会社の中に価値基準を設定、その後、リモート環境に適応した評価基準を定量的、定性的な両面から検討しました。また、価値浸透プロジェクトとして、定期的に社員のリモートでの説明会、勉強会を開催。企業価値の浸透を図るとともに、業務への思考プロセスを共有。

さらに、自社内での中間管理職をチームの進捗管理、リソース配分のみではなく、若手社員が目指すべき中間管理職プロジェクト(ヒーローズ)を発足。

中間管理職の定期セミナーを開催、社員が頼れる、コーチングメソッドを導入。質問力を身につけ、若手社員が相談、確認できる存在と認識してもらうスキルを身につけ、実際の管理業務に導入したことにより、離職率も低下しました。

職種・業種によるキャリア選定ではなく、自分の性格、強みを見極め、活動領域を認識

業種:学校法人(大学)

■ 現状&課題:

大学3、4年生を対象とした就職課による就職相談、セミナーが、現状の社会現状とマッチングしているのかと相談

■ 解決策:

大学にて、弊社が通常、企業の経営幹部、社員に対してを行う個性・事業領域などにアレンジを加えて、セミナーを開催しました。

内容としては、

  • 業種は約40年前から倍に増えている。
  • 職種は区分がしやすいための呼び名である。
  • 人間は、生物である一方、承認欲求が必要。

業種、職種ベースの職探しでは、広辞苑から適切な言葉を探し当てるぐらい難しく、また、誰かに認められたい欲求が高まることが、金銭的報酬よりも、誘因となることを説明しました。

各自の複数の強みを抽出してから、自分の正しい領域を編集、その領域に合う業種・職種についてマッチング方法を紹介。さらに、自分の性格から働き方、ストレス耐性、また、向上心などに基づいて、起業家、組織忠誠者、さらには、フリーランスなどの働き方についても紹介、好評を得ることができました。

他社との差別化を前提とした商品開発を自社の強みと社会の本質的欲求ベースの視点から再定義することで、非競争領域を開拓する。

業種:食品開発

■ 現状&課題:

競合他社とのマーケティング・マトリクスを作成してニッチスペースを探すことを商品開発の基本戦略としていた。ただし、ニッチ領域を開拓しても、資本、販売力で他社が上回っていたため、すぐに模倣されて自社商品開発コストを回収する前に、販売数が下がる悪循環であった。

■ 解決策:

自社の設立が、健康食品の原料仕入れが立ち上げ時のビジネスとして、素材への知見を有していました。ただ、自社の健康素材への知見が、食品開発には当たり前だという認識と、販売店の棚をベースとした競合他社との差別化=「どうやって、同じ商品棚で新たな枠をもらうか?」に注力していました。

そこで、自社の素材への知見が、アンチエイジングの領域であることをセッションを重ねながら発見し、「人間の老いへの挑戦」を標榜し、「老い」という言葉に対して本質的に掘り下げていきました。そこで、40代でも70代でも各年代での老いに対する問題を深掘りして全社員でリスト化することにしました。これにより、自社のアンチエイジングへ知見と、社会的な問題を直接、結び付けることにより、結果的に、マーケティング・マトリクス上での競合領域から脱却した結果、商品ライフサイクルが伸び、また、新たな商品形態として別チャネルでの販売展開を行っています。

新規事業参入へのプロセスの矛盾を解消し、成功確率を上げる。

業種:オンライン・コンテンツ開発

■ 現状&課題:

オンラインコンテンツの新規ビジネスを立ち上げ時に参画、創業者のアイデアを共同立ち上げの2名の技術者がサポートする体制。事業計画にはコンテンツ・コンセプト、アイデア、さらに、ターゲットの一日の中での可処分時間の占有率などの目標が計画に盛り込まれていた。ただ、収益の部分で、想定顧客獲得数と1顧客あたりの課金数の設定が計画している広告投下額では到達しないという相談。

■ 解決策:

問題を見極めるために、広告投下額が少ないことが本当の要因なのかを4種類の広告パターンを作成して、テスト広告を実施、コンバージョンなどの有効性を確認しました。分析の結果、広告投下額を増やすことで顧客数を伸ばし、目標数値に到達することが難しいため、収益モデル自体に問題があることが判明しました。一人当たりの単価設定が低いことで、実際には目標より多い新規獲得数が必要でした。ただ、新規顧客獲得については、広告予算も限られていたことと、広告依存のみでは顧客数が伸びないことは、テスト広告で判っていた。さらに、既存顧客の単価を上げるサービスメニューに軌道修正することが難しかったこともあり、他業種とのコラボレーションによる新規顧客獲得へ広告額を振り分け、そのプロジェクトへ人的資産も振り分け、全体の売り上げ目標を達成することができました。

汎用性の高い企業理念を、社員、取引先との価値、判断基準の指針とする実用性の高いミッション・ステートメントを制定、浸透活動

業種:機械商社(製造・卸)

■ 現状&課題:

昭和時代に先代が創業した機械商社として、国内外に自社製品を製造工場へ販売、メンテナンスを行っている。当時の経営をリードしてきた製造業の経営理念を一部流用して使用していた。ただし、「社会への貢献、人材育成」など、抽象度が高く、現在のビジネスに相応しい内容でなかった。

解決策:

自社の強みの源泉を抽出するワーキンググループを経営者層を中心に社内で立ち上げ、定期的なワークショップの中から、創業から現状までを学び直し、自社のコア・コンピタンスを抽出。さらに、コア・コンピタンスにより解決できる商品が必ずしも自社の既存顧客だけではないことが判明しました。

自社のコアコンピタンスから解決するべき社会欲求をベースに、自社が行うべき使命、領域を明確化することで、社員の価値行動基準もミッション・ステートメント内に明記しました。

根幹を明確にしたことで、その枝葉となる活動にも好影響が生まれています。例えば、工場からの値下げ交渉が起こることを前提にしていたオープンプライスを変更して、製造原価、利益を顧客と共有する方法に変更。また、営業社員も、ターゲット顧客へのコンタクト、訪問というスタイルから、自社が解決できる問題を探すコンサルティング型営業へと変更を遂げることができました。さらに、ミッション・ステートメントに基づく、人事評価基準を設定、各社員の働き方の多様化へとつながっています。営業社員が、仕入れた情報は会社内で共有され、ただ売り上げを伸ばす物売りから変貌を遂げた営業社員のモチベーションが確実に上がっていることが実感できています。

自社の経営資源から展開するインサイドアウト・モデルから、自社の既存商品が受け入れられている社会的価値から見つめ直し、ビジネスモデルの転回を図る。

業種:食品加工業

■ 現状&課題:

「製造業のヒット商品が小売店の棚を新たに作り出した。」

アイデアマンの社長が新たな設備投資により新商品を開発、ヒット商品となり小売店でも新たな棚が増え、OEM商品より利益率が高く高収益をもたらした。

ただ、現代の技術力の高さは、工場の製品開発にも影響があり、資本があれば、工場に機械を入れて模倣品を製造することは難しくないため、他社に直ぐに商品を模倣されてしまう。

また、一度、導入した設備で、何を生み出すかを考えるため、顧客が欲している、解決したい商品との乖離が大きい。

■ 解決策:

ヒット商品の源泉が、社会的欲求をベースとしていない場合、ヒット商品を生み出し続けることは難しい。

また、設備を導入する際に、「本質的欲求を解消するために採用される商品を作り出すのか否か?」をマーケット・サイズと共に見極め、さらに、「自社が開拓した新たな領域を他社が進入できるか?」を考慮する必要があります。

英語では、万里の長城=Chinese Wallと呼ばれますが、他社の参入障壁を作れるかが問題です。それが技術的なのか、バリューチェーン内、欲求を解消する度合いなのかは、それぞれに違ってきますが、技術開発のスピードが速い現代では、設備導入と回収期間だけではなく、マーケット規模を見極め、マーケットでの販売後の仕組みと同時に、一貫性を持って計画を策定しておくことが肝要です。

ヒットを打つこと自体も難しいですが、打席数の中で、一発ホームランを打つのではなく、アベレージヒッター型のビジネスモデル=安定して顧客に選ばれる理由を作り続ける体制に変更しました。そのために、製造委託パートナー、販売チャネルの多角化などを通して、自社バリューチェーンの整合を図りました。