一貫(整合)性:バリューチェーン(業務プロセス)コンサルティング

自社コア・コンピタンス(川上)から顧客が受け取る価値(川下)までの一貫性を構築、修正する。

個別化された事業領域からステークホルダーが受け取る価値(認識)までの全工程に一貫性を持つことにより、アウトプットを最大化します。また、4つ(社会環境、本質的欲求、事業領域、経営資源)のうち、一つでも変化が生じた場合、一貫性が保てず、歪みが生じます。その場合、自社のコア・コンピタンス(目的)から派生するバリューチェーンの各工程を点検、修正することで、バリューチェーン(業務プロセス)全体を整合します。

また、個人で言えば、自身の強みが活かされている領域で活動しているか?また、アウトプットは最大化を図られているのかを構築、また点検・修正します。

サービスメニュー(法人)

I. 経営

1.経営者・経営幹部コーチング

経営者、経営幹部の強み、人生設計、目標などを棚卸し、認識を深める一方、自社の経営資源、事業領域の現状を深く洞察します。一方、社会環境の変化、それに基づく、社会領域の本質的欲求の変化を予測、認識して、行うべき方策、スキルなどを定期的に確認します。

多くの成人は、1年に1回、定期検診を受けます。また、日本女性の健康寿命は世界一、さらに、日本食はヘルシーフードと注目されています。一方で、日本人の2人に1人は癌になる、さらに、先進国では癌の発症率が増加している珍しい国です。

果たして、日本人は、健康なのでしょうか?健康でないならば、根本的な問題はなんでしょう?そもそも、健康とは寿命と同義語でしょうか?

前提を排除し、物事を対立構造、本質から深く考え、見えない部分にも光を照らし認識することで、次の一手、方向性を導き出します。

2. 経営者・経営幹部セッション

「自社の既存サービス、商品はなぜ売れたのか?」、「なぜ、失敗したサービス・商品は受け入れられなかったのか?」そもそも開発された経緯、バリューチェーンを振り返ることで、これまでの自社の判断をたどるだけではなく、なぜ、開発の芽が生まれたのか?その時の経営判断について認識を深めます。

また、これからの変化と自社との相関を理解し、イノベーティブなサービス・商品を作り出す思考法について理解を深めます。

オリンピック選手選考が、たびたび議論になります。話をむずかしているのは、「過去の実績」、「試合当日のパフォーマンス(可能性)」かの天秤です。国として必ずメダルということであれば、監督・コーチの裁量で当日、一番メダルに近い選手を独断と偏見で選ぶべきでしょう。一方で、国民全員が結果ではなく、選考のプロセスも一緒に共有、感動することが目的ならば、選考プロセスの基準を明確にした上で、実績を重視するべきではないでしょうか?しかし、国民は往々にして、プロセスで感動し、さらに結果を求めがちです。

 目的を曖昧にすると、プロセスも曖昧になり、結果も曖昧になってしまいます。ビジネスも、目的と目標を明確に分けて設定、社員と共有することで、結果へも全員がコミットメントできるようになります。

5. 新規ビジネス開発プログラム

自社コア・コンピアンス、解決するべき本質的欲求に基づいて事業領域から新規ビジネス開発の着想を得るのみでなく、自社の経営資源、バリューチェーン、また、採算性も考慮して、新規ビジネス、商品の開発方法をハンズオフ、ハンズオン両面でサポートします。

 「2x5」と「5x2」の答えは同じです。ただし、2x5x10と5x2x5は答えが倍違います。事業領域から本質的欲求に基づいて、商品・サービスを開発するだけでなく、事業の採算を理解して、自社の経営資源に適した利益方程式かを見定めます。

例えば、座席数が少ないレストランが、回転率と単価が低ければ、ビジネスは必然的に行き詰ります。ただし、頻度が高ければ、方程式に新たな因数が加わり、軌道修正が可能です。

本質的欲求から事業領域は多角的に設定を行い、実際の本質的欲求を解消する接点=商品・サービスまでのプロセスには矛盾がないように一貫性を構築します。

6. 事業領域/ポートフォリオ開発&構築

自社のコア・コンピタンスから解決するべき本質的欲求を明らかにして、事業領コア・コンピタンスと社会の欲求ベースから開発された事業領域は、必ずしも、業種・職種(資格)の分類と一致しません。事業領域内で既存の経営資源を用いて解消できる欲求か?さらに、新たな経営資源が必要かを見定めて、分社化、また、同社内で新たな部署を作るべきかを検討します。また、その明確になった領域と自社の経営資源、業務プロセスとを照合して可能な商品・サービスを明確にしていきます。さらに、自社ポートフォリオに意図的に矛盾を起こして、イノベーションを誘発します。その場合、グループ会社を立ち上げ人材も本社と全く異質な人財を構築していくことで、本体への矛盾の種を意図的に醸成し、変化に強い体質を維持していきます。

7. 事業開発

事業領域内における、自社のコア・コンピタンスから派生した開発アイデアか自社が解決すべき社会的欲求かを再認識することで、開発するべきか否かを判断します。また、顧客属性ではなく、解消できる欲求度合、数が事業領域にどれだけ内在しているかを見定めます。その上で、顧客価値提案できる事業モデル、利益方程式、さらに自社の経営資源、業務プロセス(バリューチェーン)などを明らかにして、成功の確率を上げるだけではなく、経営が継続できる体制までを見越した一貫性のある設計・開発をハンズオン、オフでサポートします。

10. ブランディング(コーポレート/商品・サービス)

コア・コンピタンス、事業領域、ミッション・ステートメントと経営の核を強め、具体化することにより、必然的にステークホルダーから自社の必要性が認知、共感される骨格が出来上がります。
更に、言語、記号、デザインなど人間が感覚的に受容できる方法で、自社を認識、共感できる手段を確立します。

ブランドは、自分の牛を識別するための刻印が起源と言われていますが、そもそも「価値を識別するのは誰か?」という視点の定義が重要です。それは、「価値は作るもではなく、顧客が価値を決めるのです。」すなわち、牛で言えば、「牛が必要な人が、多くの牛から自分の欲求を満たしてくれる、解消してくれる牛はどれか?を選別することができるか?」です。

II. ファイナンス

11. 利益方程式

自社が継続して事業を行うために、顧客に自社の価値を認識してもらう以外に価値の対価を、自社が存続できる利益として確保し続けなければいけません。自社の利益を生み出す方程式に一貫性を保つだけではなく、全社員が導き出されたオリジナル方程式から、どのように事業活動を行うべきかを定期的に認識、理解して行動できる指針を作る基礎として利用します。

12. 管理会計モデル

各事業年度(四半期)で税金を支払うための財務諸表が、経営陣以外の社員は、自分の活動との親和性を感じるでしょうか?社員が活動結果として認識するためには、財務諸表ではなく、管理会計を用いて自分の活動と共有することが有効です。さらに、各担当が自分の給与、交通費、接待費、売り上げからの利益などを把握することにより、利益を生み出す当事者としての意識変換を図ることが可能です。また、インセンティブ、人事評価の指標として利用することが可能です。

13. KGI/投下資本利益シミュレーション・モデル

自社のミッション・ステートメント、行動規範、社内規定等に則した活動を行ないステークホルダーが価値を得ているかを定性的に管理、把握する一方、経営児資源が自社の利益を生み出すために効果的に活用されているかを定量的に確認、修正できるようにします。投下資本利益が低い場合は、原因を経営プロセスから割り出し改善を図ります。また、環境変化に対して社内規定、行動規範が対応しているかのシミュレーションを行い、コーポレート・ガバナンスの観点から点検、必要ならば、修正を行います。

人事(HR)

14. 人財質的/量的要件モデル(採用)

自社で採用するべきか、アウトソーシングするべきか等、人財を採用するべきかの本質部分から掘り下げ、マンパワーの必要量を算出、量的要件を明確化します。一方、必要な人財の質的基準、要件を明確にして、マーケットでの募集、採用、選考を行います。さらに、候補者のコア・コンピタンスが自社の求めている質的要件とのマッチング、また、自社のミッション・ステートメント(経営理念)、行動規範へ共感できているかを確認します。また、必要な人材の確保、採用をハンズオン・オフ両面でサポートします。

15. 社内規定

自社が大切にしている価値基準(ミッション・ステートメント、行動規範)と組織構造から独自の社内規程/就業規則を策定します。社会環境、働き方が変化している中で、いかに業務目標を定量化する一方、企業文化を定性的に共有するかを組織内でバランスが取れるように規定することでコーポレートガバナンスを強め、危機リスクを低減させます。さらに、社会、自社の変化に対応する社員と社内規定が整合されているかを定期的に点検します。

16. 評価基準/評価モデル/KPI

KGI、管理会計をベースに定型、定量、両面から各部署、個人別に策定します。インセンティブ、ボーナス、年棒を算出するのみではなく、スタッフ部門にも適応できるモデルを構築します。

17. グループワーキング(ワークセッション)

日常業務が「なぜ、目的に対して必要か」について問いを立て、一人ひとりの業務が組織の目的との関係性を認識します。また、非効率、非生産的に見える業務との二項対立の中から、変えざる部分、変えるべきでない部分を明らかにするだけでなく、具体的にどのようなアクションが必要なのかを理解していきます。つまり、本質を追究し、プロセスの整合させる、対応するスキルを身に付けていきます。

ワーキング(例)

  • 問題発見、解決トレーニング
  • 本質的欲求発見トレーニング
  • ビジネスプロセス
  • 働き方と企業文化

18. 社員コーチング

個々の社員が、通常業務で目的、目標から現状の進捗状況、問題、修正点を認識することにより、モチベーションを保ち、目標達成の確率を上げます。さらに、自己の強み、働く本質的欲求から、動因を探り、本当に達成するべきインセンティブ(目標達成に対するモチベーションの源泉)を明らかにしていきます。

組織/IT

19. 業務効率改革(BPR)/BPO

外部環境の変化に伴い、内部環境(組織)も変更することが求められます。社内規定、商品・サービス開発体制などと共に、現状での問題を抽出し、ステークホルダーが得られる価値から逆算した、目的ベースな組織体制、工程へ点検、修正していきます。さらに、管理会計モデルの観点からも点検することで、定量的分析による問題抽出、修正を図ります。さらに、必要な場合は、自社から切り離し、アウトソーシング(BPO)により、固定費圧縮を図ります。

20. PM業務

BPRをベースに、システム導入前に、バリューチェーン(業務プロセス)全体構造、組織内の情報の流れを精緻化することで、非効率な項目、課題を抽出することにより、一貫性が得られるシステム設計を構築します。さらに、業務遂行時に進捗を管理するだけではなく、常に、システム導入の目的をリマインドして全体構造を俯瞰して詳細業務ができるよう、全体管理を行います。

21. 中間管理職プログラム

目的、目標が明確になると、個々の社員裁量が大きくなり、組織マネジメントが逆説的に難しくなります。ただし、各社員のパフォーマンス、共有ナレッジ、また、質的バランスを組織内で差配することは、中間管理職の重要な役割です。さらに、チーム内での目的を定期的に啓蒙する、さらには、社員への問いに対する気づきを与えられるよう、コーチングについても理解を深めます。

22. 危機管理

本質的欲求(動因)を発見してから、商品・サービス開発までの全体流れを学習します。商品・サービスを雇う理由である欲求がどのゆうに誘発されるかの動因について理解を深め、イノベーティブを創り出す源泉を学びます。

ファスト・ファッションのZARAは、潜在的欲求をマーケットで掴んで工場出荷まで、約3ヶ月と言われています。一例ですが、プロセスを短期にしつつ、最新トレンドを生み出し続けることにより、他社の模倣困難性を高め、独自領域を確保しています。

マーケティング

25. 本質的欲求(動因)発見から商品・サービス開発までの全体プロセスワーキング

本質的欲求(動因)を発見してから、商品・サービス開発までの全体流れを学習します。商品・サービスを雇う理由である欲求がどのゆうに誘発されるかの動因について理解を深め、イノベーティブを創り出す源泉を学びます。

ファスト・ファッションのZARAは、潜在的欲求をマーケットで掴んで工場出荷まで、約3ヶ月と言われています。一例ですが、プロセスを短期にしつつ、最新トレンドを生み出し続けることにより、他社の模倣困難性を高め、独自領域を確保しています。

コーポレートコミュニケーション(広報/宣伝)

28. 社内広報

変化の激しい時代、企業の事業領域、商品、サービスも変化に対応していく過程で、社員の価値観、考え方が、経営陣とギャップを作り出し、組織の硬直性を生み出すだけでなく、社員の承認欲求が満たされずに、生産性が低下するだけではなく、定職率の低下を招きます。

経営陣が根幹的な不変なメッセージを伝えつつ、変化が必要な部分を共有することで、社員の共通認識を高めます。また、各社員にスポットライトを当て、一人ひとりの自尊心を高め、モチベーションを高めます。これまで以上に働き方が多様化している中で、企業文化を共有することが重要です。

29. イベント/展示会

イベント、展示会で訴求したい目的を明確化することで、当日のスペースで求める期待、役割を明確化して企画していきます。さらに、イベント、展示会を業務に結びつける制度設計、オンライン、国内、海外の展示会などをサポートします。

30. ニュースリリース

読者、視聴者の欲求を満足させる情報でなければ、メディアは取り扱わないばかりか、SNS、オウンドメディアの拡散力も期待できません。従って、自社の企業理念、ミッションステートメントが社会的要請(=本質的欲求を解消できる立場として価値を認識してもらえるか?)を点検、必要ならば、企業理念などから改定を行います。

つまり、自社がPRしたい内容から押し出すだけではなく、各媒体の視聴者・購読者が欲している情報から構成することで掲載率を高めます。さらに、多言語版(英語、中国語など)を作成して、海外へのリリースも承ります。

31. 記者会見/取材対応

定例的、緊急的な記者会見、取材に必要な設備、報道関係者への通知、召集、また、当日の想定問答など、社員の方々と協同で準備します。避難訓練と同じく、ポジティブ、ネガティブな記者会見の予行演習を定期的に担当者と共に、実施します。さらに、オンライン・オフラインの記者会見に対応しています。

32. オウンドメディア/SNS

オンライン・プラットフォームを活用して積極的に自社の理念、商品・サービス開発経緯、経営者の思いなどをストーリーとして発信していくことにより、自社の事業領域のみではなく、社会全体に自社の価値を発信していくことにより、社会との共感を構築していきます。ニュースリリース、記者会見、SNSなどを主体的に構築、運営を図ります。

33. 宣伝(ペイド・パブリシティ)

本質的欲求発見から商品・サービス開発、マーケティングなど、全体を総括的に把握することにより、「顧客ターゲットへのリーチ」という従来型の宣伝・プロモーションではなく、本質的欲求・ベースのリーチをAIを駆使した欲求の相関を導き、予算から最適な配分を構築していきます。

34. ステークホルダー・コミュニケーション

「自社のミッション・ステートメントに則して社会に貢献できることは何か?」というコンセプトをもとに、直接的な取引先企業、顧客、株主、社員のみではなく地域社会など自社のステークホルダーの抽出を行います。また、価値を認識、共感してもらうためのコーポレート・コミュニケーションのプランを策定します。直接的な顧客以外のステークホルダーに対しても、基本的には、コア・コンピタンス、事業領域を用いて、社会に貢献できるはずです。

例えば、トヨタ自動車が海外で提供したボランティアは、ボランティア団体の組織運営にカイゼンを提供することによりボランティアの生産効率を高め好評を得ています。

経営ID プログラムメニュー
 1経営者・経営幹部コーチング
 2経営者・経営幹部セッション
 5新規ビジネス開発プログラム
 6事業領域/ポートフォリオ開発・構築
 7事業開発
 10ブランディング(コーポレート/商品・サービス)
ファイナンスIDプログラムメニュー 
 11利益方程式
 12管理会計モデル
 13投下資本利益モデル/KGI
人事ID プログラムメニュー
 14人財質的/量的モデル(採用/評価基準)
 15社内規定
 16評価基準/評価モデル/KPI
 17グループワーキング
 18社員コーチング
組織管理/ITID プログラムメニュー
 19業務効率改革(BPR)
 20PM業務(IT化)
 21中間管理職プログラム
 22危機管理
マーケティングID プログラムメニュー
 25ドライブ(動因)発見から商品・サービス開発までの全体プロセス・ワーキング
広報/宣伝ID プログラムメニュー
 28社内広報
 29イベント/展示会
 30ニュースリリース
 31記者会見
 32オウン・メディア/SNS
 33宣伝
 34ステークホルダー・コミュニケーション

サービスメニュー(個人)

1. 強み/弱み(ストレングス/ウィークネス)発見・認識プログラム

個人が持っている強みが一つということはまずありません。複数挙げられます。複数の強みと弱みをリストアップ、認識することがメインテーマです。例えば、几帳面であり、向上心があり、さらに論理的な強みを持ち合わせていること。また、弱みとは、自分のリソースを振り向けるべきでない領域と定義します。つまり、誰かに依頼する領域と言い換えることができます。

2. コア・コンピタンス(ストレングス・エディット)プログラム

強み/弱み発見・認識プログラムで抽出した複数のストレングス、性格、興味対象などを編集することで、自分のコア・コンピタンス=他者が認識する価値の源泉を作成します。

3. パーソナル・ドメイン開発プログラム

ストレングスを編集、コア・コンピタンスを設定した後に、「そのコア・コンピタンスを用いて社会におけるどのような悩みを解決できるか?また、楽しみを創り出すことができるか?」を導き出します。言い換えれば、「自分のコア・コンピタンスを何に集中させればパフォーマンスを最大化できるか?」のフィールドを明らかにします。これは、職業・業種分類からではなく、あくまでも社会における本質的欲求にフォーカスを当てます。

職業は、消滅している職業もありますが、総じて増加の一途を辿っています。職種・業種を探し続けても、対象は増加し続けることになります。また、雇う側も、適していない人材を採用して、モチベーションを上げようとしても、能力を発揮できない場所では、非効率になってしまいます。

4. 価値創造プログラム

ピーター・ドラッカーは、「価格は払うもの、価値は得るもの。」と述べています。つまり、価値があるか否かを決定するのは、商品・サービスの受益者であるということです。つまり、価値創造とは「コア・コンピタンスを用いて、社会における欲求を解消、満たすことにより発生する受益者が得る満足度の創造。」と定義します。一方、人間は承認欲求が必要な存在です。認められるためには、他者より自分が必要と認識された時に承認欲求が満たされます。つまり、自分の強みを活かしているフィールドでは必然的に承認欲求が満たされやすいので、さらに、モチベーションが高まり、質を向上させていく好循環が生まれてくるのです。逆に言えば、どんなにインセンティブを与えても承認欲求が低いと、モチベーションだけでなく、生産性も向上しないことが起きてしまいます。

5. 目標ピラミッド構築プログラム

自分が活躍するフィールド(領域)が設定されたら、目標を設定、必要なスキル、テクニック、モチベーション、思考法などのオリジナル・ピラミッドを構築します。また、目的と目標を同期させます。これは、個人の性格、既に獲得しているスキル・テクニックなどによって異なる、完全カスタマイズなプログラムです。自己の目標に対して、何をするべきかが明確になります。

例えば、高校球児の目標が甲子園出場であれば、モチベーション、フィジカル、基本テクニック、判断能力などが必要でしょう。また、大切なことは「なぜ、甲子園出場を果たしたいか?」の目的です。自分が野球を通して得られる便益と他者が得られる価値を明確することが、目標に軌道修正が必要な場合でも、自分を見失うことなく歩みを止めないことが可能になります。

6. パーソナル・コーチング

自己の強み、活躍するフィールド、目標へのアプローチを明確にした後、定期的に確認、伴走していくパートナー・プログラムです。

自社の強み、弱みをリストアップし、コアコンピタンス、使命を作り上げます。さらに、自身が強みを注力するべき活動領域を設定、何の欲求を解消いしていくべきかを明確にします。その上で、目標を設定して、目標からアウトプット、結果を得るまでの目標ピラミッドを構築します。

実行段階では、進捗確認のみではなく、目的、使命、活動フィールドを定期的に確認することで、成功確率を高めます。また、環境変化などにより、目標、プロセスに変化が生じた場合には、目的から軌道修正を図ります。

ダイエットに例えれば、ダイエットするためのアドバイス、質問を投げかけるのではなく、ダイエットを何故、行うべきか?の本質的な目的、結果を得られた場合の価値を深く認識、理解することにより、より現実的な誘因がなされ、目標達成の確率を上げていきます。

ID サービスメニュー
3パーソナル・ドメイン開発プログラム(領域)
4価値創造プログラム 
5目標ピラミッド構築プログラム
6パーソナルトレーニング