リモート環境での社員に対する、人事考課の変更と、企業価値の浸透、また、リモート社員の「ヒーロー」を設定し、若手社員に対して、自社の使命、理想の人物像を明確化することで上昇志向へ引き上げる。

■ 現状&課題

経営者の熱意とアイデアで、創業若くしてスタートアップに成功したIT企業。

経営者は30代で社員はほぼ20−30代の若手が多いので、若さと勢いでスピード感を持った経営を進めている。

社員が増えてきて、創業時メンバーが中間管理職となり、更に、リモート環境での活動が増えてきていた。

そもそも、セクション、部署という概念が無かったこと、また、中間管理職がいなかったこともあり、中間管理職も手探りな状態の中、部署の社員を管理する状態。さらに、リモートワークが増えたことで管理方法に頭を悩ましている状態。また、企業理念についても社長の創業時の思い」しか共有されておらず、社員が途中から増加しても、創業時からのストーリーを共有できていない中、固定給だが、実際には、フリーランスにアウトソーシングをしているような状態に陥っていた。

解決策

経営幹部と定期的なセッションで、自社の強み、事業領域などを設定、共有することで、自社の行うべき社会的課題、使命を抽出し、ミッション・ステートメント、さらに社員の行動規範を策定しました。

会社の中に価値基準を設定、その後、リモート環境に適応した評価基準を定量的、定性的な両面から検討しました。また、価値浸透プロジェクトとして、定期的に社員のリモートでの説明会、勉強会を開催。企業価値の浸透を図るとともに、業務への思考プロセスを共有。

さらに、自社内での中間管理職をチームの進捗管理、リソース配分のみではなく、若手社員が目指すべき中間管理職プロジェクト(ヒーローズ)を発足。

中間管理職の定期セミナーを開催、社員が頼れる、コーチングメソッドを導入。質問力を身につけ、若手社員が相談、確認できる存在と認識してもらうスキルを身につけ、実際の管理業務に導入したことにより、離職率も低下しました。

職種・業種によるキャリア選定ではなく、自分の性格、強みを見極め、活動領域を認識

業種:学校法人(大学)

■ 現状&課題:

大学3、4年生を対象とした就職課による就職相談、セミナーが、現状の社会現状とマッチングしているのかと相談

■ 解決策:

大学にて、弊社が通常、企業の経営幹部、社員に対してを行う個性・事業領域などにアレンジを加えて、セミナーを開催しました。

内容としては、

  • 業種は約40年前から倍に増えている。
  • 職種は区分がしやすいための呼び名である。
  • 人間は、生物である一方、承認欲求が必要。

業種、職種ベースの職探しでは、広辞苑から適切な言葉を探し当てるぐらい難しく、また、誰かに認められたい欲求が高まることが、金銭的報酬よりも、誘因となることを説明しました。

各自の複数の強みを抽出してから、自分の正しい領域を編集、その領域に合う業種・職種についてマッチング方法を紹介。さらに、自分の性格から働き方、ストレス耐性、また、向上心などに基づいて、起業家、組織忠誠者、さらには、フリーランスなどの働き方についても紹介、好評を得ることができました。

他社との差別化を前提とした商品開発を自社の強みと社会の本質的欲求ベースの視点から再定義することで、非競争領域を開拓する。

業種:食品開発

■ 現状&課題:

競合他社とのマーケティング・マトリクスを作成してニッチスペースを探すことを商品開発の基本戦略としていた。ただし、ニッチ領域を開拓しても、資本、販売力で他社が上回っていたため、すぐに模倣されて自社商品開発コストを回収する前に、販売数が下がる悪循環であった。

■ 解決策:

自社の設立が、健康食品の原料仕入れが立ち上げ時のビジネスとして、素材への知見を有していました。ただ、自社の健康素材への知見が、食品開発には当たり前だという認識と、販売店の棚をベースとした競合他社との差別化=「どうやって、同じ商品棚で新たな枠をもらうか?」に注力していました。

そこで、自社の素材への知見が、アンチエイジングの領域であることをセッションを重ねながら発見し、「人間の老いへの挑戦」を標榜し、「老い」という言葉に対して本質的に掘り下げていきました。そこで、40代でも70代でも各年代での老いに対する問題を深掘りして全社員でリスト化することにしました。これにより、自社のアンチエイジングへ知見と、社会的な問題を直接、結び付けることにより、結果的に、マーケティング・マトリクス上での競合領域から脱却した結果、商品ライフサイクルが伸び、また、新たな商品形態として別チャネルでの販売展開を行っています。

新規事業参入へのプロセスの矛盾を解消し、成功確率を上げる。

業種:オンライン・コンテンツ開発

■ 現状&課題:

オンラインコンテンツの新規ビジネスを立ち上げ時に参画、創業者のアイデアを共同立ち上げの2名の技術者がサポートする体制。事業計画にはコンテンツ・コンセプト、アイデア、さらに、ターゲットの一日の中での可処分時間の占有率などの目標が計画に盛り込まれていた。ただ、収益の部分で、想定顧客獲得数と1顧客あたりの課金数の設定が計画している広告投下額では到達しないという相談。

■ 解決策:

問題を見極めるために、広告投下額が少ないことが本当の要因なのかを4種類の広告パターンを作成して、テスト広告を実施、コンバージョンなどの有効性を確認しました。分析の結果、広告投下額を増やすことで顧客数を伸ばし、目標数値に到達することが難しいため、収益モデル自体に問題があることが判明しました。一人当たりの単価設定が低いことで、実際には目標より多い新規獲得数が必要でした。ただ、新規顧客獲得については、広告予算も限られていたことと、広告依存のみでは顧客数が伸びないことは、テスト広告で判っていた。さらに、既存顧客の単価を上げるサービスメニューに軌道修正することが難しかったこともあり、他業種とのコラボレーションによる新規顧客獲得へ広告額を振り分け、そのプロジェクトへ人的資産も振り分け、全体の売り上げ目標を達成することができました。

汎用性の高い企業理念を、社員、取引先との価値、判断基準の指針とする実用性の高いミッション・ステートメントを制定、浸透活動

業種:機械商社(製造・卸)

■ 現状&課題:

昭和時代に先代が創業した機械商社として、国内外に自社製品を製造工場へ販売、メンテナンスを行っている。当時の経営をリードしてきた製造業の経営理念を一部流用して使用していた。ただし、「社会への貢献、人材育成」など、抽象度が高く、現在のビジネスに相応しい内容でなかった。

解決策:

自社の強みの源泉を抽出するワーキンググループを経営者層を中心に社内で立ち上げ、定期的なワークショップの中から、創業から現状までを学び直し、自社のコア・コンピタンスを抽出。さらに、コア・コンピタンスにより解決できる商品が必ずしも自社の既存顧客だけではないことが判明しました。

自社のコアコンピタンスから解決するべき社会欲求をベースに、自社が行うべき使命、領域を明確化することで、社員の価値行動基準もミッション・ステートメント内に明記しました。

根幹を明確にしたことで、その枝葉となる活動にも好影響が生まれています。例えば、工場からの値下げ交渉が起こることを前提にしていたオープンプライスを変更して、製造原価、利益を顧客と共有する方法に変更。また、営業社員も、ターゲット顧客へのコンタクト、訪問というスタイルから、自社が解決できる問題を探すコンサルティング型営業へと変更を遂げることができました。さらに、ミッション・ステートメントに基づく、人事評価基準を設定、各社員の働き方の多様化へとつながっています。営業社員が、仕入れた情報は会社内で共有され、ただ売り上げを伸ばす物売りから変貌を遂げた営業社員のモチベーションが確実に上がっていることが実感できています。

自社の経営資源から展開するインサイドアウト・モデルから、自社の既存商品が受け入れられている社会的価値から見つめ直し、ビジネスモデルの転回を図る。

業種:食品加工業

■ 現状&課題:

「製造業のヒット商品が小売店の棚を新たに作り出した。」

アイデアマンの社長が新たな設備投資により新商品を開発、ヒット商品となり小売店でも新たな棚が増え、OEM商品より利益率が高く高収益をもたらした。

ただ、現代の技術力の高さは、工場の製品開発にも影響があり、資本があれば、工場に機械を入れて模倣品を製造することは難しくないため、他社に直ぐに商品を模倣されてしまう。

また、一度、導入した設備で、何を生み出すかを考えるため、顧客が欲している、解決したい商品との乖離が大きい。

■ 解決策:

ヒット商品の源泉が、社会的欲求をベースとしていない場合、ヒット商品を生み出し続けることは難しい。

また、設備を導入する際に、「本質的欲求を解消するために採用される商品を作り出すのか否か?」をマーケット・サイズと共に見極め、さらに、「自社が開拓した新たな領域を他社が進入できるか?」を考慮する必要があります。

英語では、万里の長城=Chinese Wallと呼ばれますが、他社の参入障壁を作れるかが問題です。それが技術的なのか、バリューチェーン内、欲求を解消する度合いなのかは、それぞれに違ってきますが、技術開発のスピードが速い現代では、設備導入と回収期間だけではなく、マーケット規模を見極め、マーケットでの販売後の仕組みと同時に、一貫性を持って計画を策定しておくことが肝要です。

ヒットを打つこと自体も難しいですが、打席数の中で、一発ホームランを打つのではなく、アベレージヒッター型のビジネスモデル=安定して顧客に選ばれる理由を作り続ける体制に変更しました。そのために、製造委託パートナー、販売チャネルの多角化などを通して、自社バリューチェーンの整合を図りました。